Multinacional de Servicios para la Industria Petrolera
Resultados medibles en la expansión de operaciones y en la mejora de indicadores de gestión en Argentina y Latinoamérica en una compañía líder global en el diseño, fabricación y servicio de soluciones tecnológicas para la industria del petróleo y gas después de la implementación de un laboratorio de aprendizaje, acción y seguimiento de seis meses de duración.
ANALISIS DE LA SITUACION
Síntomas y necesidades de la empresa previa al laboratorio:
- Problemas de comunicación entre los departamentos
- Falta de confianza
- Conversaciones recurrentes
- Desmotivación
- Falta de compromiso
- Disminuir los tiempos de respuesta
- Incrementar la participación del campo en las decisiones
- Optimizar la utilización del sistema AX y FSA
- Disminuir tareas manuales y repetitivas
- Eliminar las Urgencias
- Mejorar la comunicación
- Mejorar calidad de información
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
La metodología que se aplicó se inició con un módulo de Start Up, en dos ejes simultáneos a lo largo de todo el proceso de aplicación: un eje de aprendizaje (ciclos de aprendizaje profundo) y un eje de ejecución de la acción (ciclos de acción orientados a resultados).
El eje de aprendizaje se basa en el módulo Action Learning que se centra en el aprendizaje del pensamiento y método sistémico, piedra angular de una organización inteligente y en el aprendizaje de las competencias esenciales para lograrlo y para pasar a la acción, ejemplo Conversaciones Cruciales, Gestión del Cambio, entre otros..
El eje de ejecución de la acción representa un valor agregado de la metodología ya que permite a través del módulo Team Executive Coaching, con métodos y herramientas comprobadas, llevar al grupo, que incorporó las aptitudes y actitudes en el módulo Action Learning, inmediatamente a la acción a través de los proyectos y acciones que se definan.
Durante el proceso se utilizan dinámicas, simulaciones, técnicas visuales y lúdicas como herramientas vivenciales que permiten un aprendizaje significativo.
Otro punto importante a destacar es que aquellas herramientas y competencias aprendidas durante el proyecto, quedan como activo de la empresa para generar un proceso continuo de aprendizaje no solo adaptativo sino también -lo que es más importante- generativo, porque permite adelantarse a las demandas del mercado.
RESULADOS OBTENIDOS
Todos nuestros productos y servicios están alineados con los conceptos sistémicos de Punto de Apalancamiento y Paradoja de la Complejidad y apuntan a corregir dos factores distorsivos que impiden a las organizaciones mejorar su eficiencia y alcanzar sus metas:
- Aumento de los valores en Encuestas de Satisfacción alcanzando los objetivos establecidos por encima de 4,40 (trabajo y seguimiento mancomunado de operaciones, Gerencia, SQ)
- Aumento de las operaciones de Tubular Services en un 25% (mayor cantidad de trabajos del sector, optimización de los recursos, más herramientas, más personal, aumento de la confiabilidad del servicio, personal específico para mantenimiento y preparación de herramientas en base)
- Re certificación exitosa, sin No Conformidades, de la norma ISO 9001
- Cierre contable del mes de Mayo al 3er día hábil del mes sin necesidad de trabajo extra en fines de semana y/o recargo excesivo de la jornada laboral del personal de Accounting (se logra a través del trabajo programado, progresivo y en coordinación con el personal de contratos , personal técnico de campo, Suply Chain y Accounting)
- Durante el mes de Abril se cargan a tiempo, antes del cierre, las facturas de proveedores debido a la recepción en tiempo, de legajos por parte de SCH.
- Se corrige disconformidad respecto a uniformes para damas, proveyendo camperas acorde y de buena calidad.
- Es el primer año que no se traban las certificaciones del cliente YPF, debido a vencimientos de contratos. Esto surge de gestiones anticipadas que permitieron tener los documentos actualizados.
- Mejoró la interacción entre los departamentos
- Mejoró el trabajo en equipo
- Disminución del volumen de POs menores a USD 1,000
- Optimización del Proceso de compras y pago a proveedores
- Acuerdo con Proveedores por consignación de material
- Prueba piloto para el uso de FSA en yacimiento
- Implementación del Sistema Astor en Recursos Humanos
- Registración del Revenue Accrued desde FSA
- Enfoque del cliente interno
Evolución de Aspectos Actitudinales
Claves Para el Éxito
Nada motivó más que el éxito, el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio, en un breve período de tiempo (que sucedió a los cinco meses), se lograron resultados palpables por la gente.
Se crearon metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Es más motivador que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Los equipos de trabajo tuvieron que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo fue muy motivadora para todo el personal.
No se eligieron metas tempranas que fueran costosas. Es necesario poder justificar la inversión de cada proyecto.
Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se obtiene éxito en la primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
En nuestra experiencia hubo algunos proyectos de cambio que entre otros factores fallaron porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Después de cada victoria, se analiza qué salió bien y qué se necesita mejorar
Se fijan más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Se mantienen ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio (gente del campo)
Reconocer públicamente los principales miembros de su equipo de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones (de hecho algunos de ellos serán los mentores del nuevo grupo de equipos a integrarse en Agosto).