Compañía Multinacional en el Rubro Seguros de Vida
Expansión significativa de la franquicia en Argentina a través de la introducción de nuevos productos y técnicas de venta en una compañía multinacional en el rubro seguros de vida individual y vida en grupos que lidera con un 21% de market share el mercado de seguros grupales de los Estados Unidos y otorga protección financiera al personal de 86 de las 100 empresas más grandes de los Estados Unidos después de la implementación de un laboratorio de aprendizaje y acción y el desarrollo de competencias de liderazgo estratégico.
ANALISIS DE LA SITUACION
La situación en Argentina era la siguiente:
- Contexto Externo:
Un mercado en vida individual que había crecido de 260 MM a 360 MM un año después.
También en fuerte expansión los nichos de retiro individual y rentas provisionales.
En cuanto a Retail, un fuerte incremento de la competencia por más y mejores operadores.
Para el Corporativo; vida en grupo: una mayor comoditización del producto y oportunidades en nivel de pensiones, rentas provisionales, etc.
- Contexto Interno:
Estructura-Composición dos primeros niveles:
– Un Comité de Dirección integrado por un Director General, un Director de RRHH, un Director Comercial, un Director Técnico Financiero y un Director de Operaciones y Servicios
– Se obtuvieron las descripciones de los puestos de directores y gerentes con el detalle de su misión, responsabilidades principales, relaciones internas y externas y conocimientos y experiencia requerida para cada uno de los puestos.
Características de la estructura:
– Se trata de una estructura con falta de alineación, capacidades y flexibilidad para responder a la demanda del mercado.
- Factores Críticos de Éxito:
Mejorar significativamente la calidad de los agentes (reclutamiento, selección y retención)
Mejorar significativamente la persistencia de pólizas
Mejorar significativamente la calidad de administración de compensaciones a canales, servicios post-venta y administración de pólizas (sistemas, procesos, estructura)
Expandir significativamente su franquicia
Expandir significativamente el proyecto reparticiones del Estado y similares
Expandir plataforma telefónica con tarjetas de crédito de poder económico y consolidar la actual
Acceder a carteras de vida colectiva de compañías de seguro que se estaban retirando del mercado
Realizar una prueba piloto para Rentas Provisionales
Introducir nuevos productos y técnicas de ventas en brokers y en forma directa.
- Síntomas
La empresa está atrapada por su negocio, inmovilizada y con falta de ideas para salir de esa situación. Los líderes están ocupados por su operatoria diaria, están “tratando” de generar mercado y de desarrollarlo, pero los resultados son menores a los esperados y no se trabaja a gusto.
El negocio crece pero a un ritmo muy lento y se sabe cuando se lo compara con negocios similares
Falta de productividad y motivación en todos o algunos de los niveles de la organización
Falta de criterio innovador para generar nuevas ideas o acciones
Desperdicio de conocimiento y de capacidad intelectual
Falta de compañerismo y boicot contra las necesidades o ideas de los demás
La rentabilidad disminuye
El clima es hostil: ataques vía mails
Los compromisos se van dilatando sin razones valederas
Siempre aparece “alguien” a quien colgarle las culpas por las ineficiencias o los errores
No hay alertas tempranas que permitan modificar los cursos de acción con lo cual todo es “post mortem”
Los datos o la información no se corresponde con la realidad
En general los errores de deben a que se pasa a la acción sin el análisis previo y la identificación de los recursos necesarios generando así costos indebidos
Falta de Información compartida
Se toman decisiones pero sin consenso de parte de los involucrados.
En el caso de haber estrategias consensuadas, las mismas no se cumplen o lo hacen parcialmente ya sea por obstáculos internos o por dilaciones en la toma de acción
Dobles mensajes (se dice una cosa y se actúa de manera diferente)
Desconfianza entre algunos o todos los miembros
Falta de información real
DIAGNOSTICO
Necesidad de desarrollar un modelo especialmente diseñado para el nivel de gerentes que permita alcanzar los objetivos establecidos por la organización en respuesta a los factores críticos de éxito consensuados.
Generar confianza en los directores para la aplicación del modelo en un caso testigo.
Que ellos mismos fueran – desde su autoridad- los ejemplos vivientes del modelo hacia los gerentes.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
- Implementación de un Modelo de Competencias para el Liderazgo Estratégico:
Las competencias en esta organización fueron analizadas de la siguiente forma: tienen relación con aspectos personales, pero están principalmente referidas a una capacidad de respuesta en el marco de un contexto que da significación y sentido a la acción. Este contexto siempre es social y está constituido, entre otras cosas, por la cultura de la empresa. Las competencias técnicas son condición necesaria pero no suficiente para un alto rendimiento. En este punto se hace necesario introducir una variable fundamental: el problema de la acción y los factores humanos –sociales- que ella involucra.
Los cinco ejes conceptuales que sostienen nuestra propuesta de Desarrollo del Aprendizaje en Acción utiliza los elementos básicos del procesamiento social de toda acción: para procesar es necesario establecer
Una relación sinérgica con el espacio social con el que se trabaja;
Un criterio comunicacional para detectar las fallas en la comunicación y desarrollar modalidades operativas y eficientes;
Un criterio observacional que permita seleccionar la información pertinente;
Un criterio de liderazgo de la acción, central para llevar adelante propuestas de cambio a partir de una visión;
Un criterio para ejecutar la acción, para que esta permita arribar a los objetivos propuestos.
Este modelo propone un módulo conceptual y metodológico central, a partir del cual se desarrollan dispositivos específicos para trabajar integralmente sobre los diferentes esquemas de competencias que presentan las empresas.
La intervención está centrada en la acción y en las condiciones del contexto que le dan sentido. Toda persona o grupo que acciona, debe tener una capacidad de comprensión del contexto en que surge y se desarrolla tal acción. La acción presenta dos aspectos importantes.
- Implementación de un Modelo de Aprendizaje en Acción
Están referidos a los elementos de capacitación necesarios para que un grupo humano logre accionar optimizando sus recursos y logrando un alto rendimiento.
Se trabajo sobre un eje metodológico y un eje conceptual:
RESULTADOS OBTENIDOS
El modelo de Aprendizaje en la Acción fue altamente exitoso en el ámbito de los gerentes y se propició una experiencia conjunta entre directores y gerentes.
Es más, la Dirección General consideró apropiado iniciar una actividad de multirater, el cual fue diseñado sobre la base del diccionario de competencias que se creó junto con el comienzo del programa.
El resultado del multirater tuvo características coincidentes con lo que el trabajo del programa había detectado: las autoevaluaciones del nivel directivo tuvieron resultados superiores al estándar y por supuesto al que los gerentes identificaron de sus propios jefes.
Se hicieron las presentaciones de los resultados del multirater a los gerentes y sobre la base de los objetivos de la compañía se identificaron tres competencias clave de liderazgosobre las cuales generar desarrollo.
El desarrollo de estas competencias de liderazgo permitió que los grupos desarrollaran ideas de marketing y nuevos productos “fuera de la caja” que permitieron una agresiva expansión de la franquicia en Argentina