LOS CUATRO ESCENARIOS DESAFIANTES PARA LAS ORGANIZACIONES

DEL SIGLO XXI.  ¿QUE PROTAGONISMO DEBERIAN ASUMIR LOS DIRECTORES DE LOS RRHH ?

Escenario I	Estrategia y Pensamiento estratégico	Hacer del pensamiento estratégico una competencia a lo largo y a lo ancho de la organización
Escenario II	“Qué” y “cómo” medir para determinar valor	Definir mediciones estratégicas
Escenario III	Competencias del siglo XXI	Definir un portfolio crítico relacionado con aspectos intangibles
Escenario IV	Técnicas de Entrenamiento	Hacer foco sobre los métodos de aprendizaje de las diferentes generaciones

 

Hoy hemos elegido empezar hablando del Escenario II –no por desestimar en absoluto la prioridad del Escenario I- sino porque es mucho lo que el bombardeo sobre un Balanced Scorecard llega a todas las organizaciones y quizás el error más frecuente es que las organizaciones quieren acceder a la metodología como una moda “vendida” desde la publicidad y el marketing hacia diferentes sectores de la empresa y no desde la de RRHH.

 

Un BSC no es en sí misma es la solución para generar “cambios en la organización” . Queremos abordar este escenario II para llegar a las áreas de RR:HH. Que son las que en primer lugar deben ser los protagonistas de un BSC.

 

ESCENARIO II – “QUE” Y “COMO”  MEDIR PARA DETERMINAR VALOR

 

Cuadro de Situación:

Un vicepresidente ejecutivo de RRHH y Administración de una de las más importantes compañías líderes del sector telecomunicaciones en EEUU en un momento muy difícil en el que debía luchar por retener a sus clientes, se dio cuenta que la ESTRATEGIA que se definiera para RRHH iba a ser crítica para poder triunfar.  También sabía que aún los mejores planes dejan de  serlo si no se los ejecuta apropiadamente.  “Yo necesito aplicar criterios de medición para demostrar nuestra efectividad”.  Pero las mediciones confiables que necesitaba no estaban disponibles.

 

Una dirección de RRHH puede registrar 250.000 horas de entrenamiento e informar que se ha hecho un buen trabajo; de hecho, muestra que estuvieron ocupados, pero no sirve para comprobar si sus empleados estuvieron satisfechos y son más efectivos en sus puestos.

 

Este Vicepresidente decidió adoptar el Tablero de Comando (Balanced Scorecard), como programa de medición para evaluar y cuantificar el desempeño de RRHH trimestralmente.  A su primer año de aplicación, la medición se transformó en una prioridad. 

 

La vida o la muerte de la alta gerencia se vive a través de los números.  Por lo tanto, si RRHH quiere REALMENTE ser un socio estratégico, debe ser juzgado por los mismos standards que cualquier otro dentro de la organización.

 

No obstante la evidencia que las mediciones son esenciales para demostrar el valor del capital humano de las organizaciones y las prácticas de RRHH tanto hacia adentro como hacia fuera de la organización, la gente de RRHH es REACIA a medirse. Esto sucede en las grandes mientras que en las medianas y pequeñas, no manejan mediciones, excepto para algunas cifras que están obligados a informar.

 

La razón está dada fundamentalmente porque la idea de cuantificar va en contra de sus valores básicos de RRHH.  Asimismo, a diferencia de las mediciones financieras, los datos de RRHH tienden a provenir de fuentes cualitativas, como encuestas y entrevistas.   A la gente de RRHH le gusta la gente pero no es seguro que estén realmente interesados en darles VALOR AGREGADO y tratar de saber como funciona el negocio.  Parte del proceso educativo es poder mostrarles que medir es una buena herramienta que los puede ayudar en lugar de herirlos.

 

También la resistencia puede deberse al miedo a lo desconocido. Enfrentados a la posibilidad de que aparezcan datos no satisfactorios sobre su operatoria, RRHH opta por eludir la medición.

 

Porqué medir?

Las compañías están tercerizando los servicios de RRHH a todo lo ancho de la organización, por lo tanto sería prudente de parte de los directores de RRHH ser más versátiles sobre esta forma de analizar su performance, porque las mediciones es una manera tangible de demostrar el valor de RRHH, a la gente que no es de RRHH.

 

Es probable que el área de  RRHH para demostrar el valor de la inversión hecha en entrenamiento y desarrollo recurran a comprar un entrenamiento por el nombre de un facilitador “divertido” o porque está de moda, pero lo más probable es que el resultado de ese entrenamiento sea FALTA DE INTEGRACION Y DE ALINEAMIENTO CON LA ESTRATEGIA.

 

La gente generalmente dice que el programa les gustó pero cuando se les pregunta si pueden aplicar algo positivo de lo que aprendieron en sus trabajos, la respuesta es negativa.  Lamentablemente esta manera de medir es una fórmula para poder obtener cifras altas en las evaluaciones pero no refleja para nada si la gente pudo aprender algo vinculado con poder mejorar la efectividad de la organización.

 

Qué se espera del Director de RRHH?

Asumamos que Usted como Director del área está persuadido sobre poner más esfuerzo en el tema de mediciones.  La pregunta es si existe una fórmula mágica que le permite darle toda la información que necesita cómo usar mediciones, y cómo exhaltar el valor del capital humano de su organización.  La respuesta probable es NO.  Para alcanzar una estrategia de medición se requiere un enfoque más profundo que podemos sintetizar en tres títulos:

 

• Comience con mediciones de eficiencia: aplique mediciones generalmente aceptadas como herramientas para CUANTIFICAR como está usted actualmente utilizando sus recursos e implementando sus responsabilidades.

 

• Seleccione y desarrolle criterios de medición estrechamente vinculados con la misión y la estrategia de su organización.  Las mediciones suelen ser más útiles si se diseñan especialmente para cada organización.  RRHH podrá hacerlo sola, o con asistencia o entrenamiento externo.

 

• Establezca mediciones para monitorear las prácticas de RRHH que sean clave para demostrar el crecimiento del capital humano en un amplio espectro de negocios.

 

 

MIDA LO QUE REALMENTE IMPORTA – ESTABLEZCA MEDICIONES ESTRATEGICAS

Las mediciones sobre eficiencia sirven solamente como punto de partida.  Si  no se es cuidadoso, pueden volverse en contra por su área financiera.  Si se guía solamente por los números que cuantifican, posiblemente se meta en más problemas que si no midiera nada.  Por ejemplo, no puede realmente decir si un ratio de rotación es bueno o malo.  Cada uno conoce ejemplos de los dos lados.  Yo puedo bajar mi ratio incorporando gente que nunca se a va a ir.  Pero eso no es necesariamente bueno, de este modo solo aplica el criterio de eficiencia y se deja de lado el VALOR.

 

LAS MEDICIONES SIRVEN SI CONSIGUEN QUE LAS COSAS SE HAGAN.

Excepto por unas pocas mediciones que son necesarias informar, resulta una pérdida de tiempo medir sólo porque el dato es interesante.  Las organizaciones necesitan mediciones que ayuden a que el CAMBIO se produzca, que ayuden a tomar mejores decisiones sobre el capital humano.

 

Lo importante es enfocar sobre la ESTRATEGIA, la cuestión es pensar sobre la lógica de hacia donde va la organización, más que la medición en sí misma.

 

LA CLAVE ES ENCONTRAR CRITERIOS QUE PERMITAN EVALUAR EL VALOR ESTRATEGICO Y LA EFECTIVIDAD, NO SOLAMENTE LA EFICIENCIA.

 

LA MIOPIA POR LA MEDICION

El costado negativo de los criterios de medición es que pueden llevarlo a una miopía sobre mediciones financieras.  Puede volverse tan obsesivo en tratar de medir los aspectos financieros del gerenciamiento de los RRHH que se olvide de manejar los aspectos del negocio que hacen a la GENTE.  

 

SI SE VUELVE https://www.viagrasansordonnancefr.com/viagra-feminin-achat-forum/ USTED DEMASIADO FOCALIZADO EN LAS MEDICIONES FINANCIERAS ES PROBABLE QUE DEJE DE FUNCIONAR SU CREATIVIDAD E INNOVACION.

 

SABE USTED CUANTO CONTRIBUYE CADA AREA DE SU EMPRESA A LA CREACION DE VALOR?

 

LiliCamp Group de Argentina abordan diferentes criterios para ayudarlo a evaluar y monitorear sus sistemas de medición y estrategia usted mismo.

 

Esta es parte de una serie de notas que iremos haciéndoles llegar en forma sistemática a través de LiliCamp Group de Argentina, su socio estratégico en la Gestión del Liderazgo & Apalancamiento en las organizaciones. Para mayor información dejenos un mensaje en la sección de contactos.