M&A-Mergers & Acquisitions

COMO CATALIZAR EL ACTIVO INTELECTUAL:

EL FACTOR CRÍTICO EN TODO PROCESO DE M & A

Porqué fracasan fusiones potencialmente exitosas…

Como muchos otros podría Ud. pensar en los 80’ como la era de las fusiones, pero los últimos años superan aún esos records. El mercado global de M&A pasó de aproximadamente U$S 600 billones en 1989 a más de U$S 1.000 billones en 1997 y continuó creciendo. Las razones no son un misterio: cambios tecnológicos, desregulación y globalización están empujando a muchas industrias a consolidarse, más aún teniendo en cuenta la gran actividad de los mercados de capitales.

En Estados Unidos se llevaron a cabo más de 4.600 fusiones durante 1994, cifra ésta superada en 1995 y llegando a 11.000 en 1998. El sector bancario contaba en 1985 con 15.000 instituciones que pasason a 10.000 en 1995. El total invertido en fusiones durante 1995 excedió los 250 billones de dólares y llegó a 900 billones en 1998.

El desarrollo global de M&A está guiado claramente por la búsqueda de sinergias en las diferentes actividades, siendo en USA en 1997 la distribución de las actividades de M&A por sectores así: telecomunicaciones (9.5%), bancos comerciales (8.3%), bancos de inversión (8.0%), distribución de gas, electricidad y agua (4.8%), instituciones de crédito (4.5%), petróleo y gas (4.4%), estaciones de radio y TV (3.9%), etc.

Sin embargo menos de un cuarto de las compañías en procesos de M & A recuperarán sus inversiones.

En Argentina lo hemos vivido con intensidad proporcional en los últimos años. Es importante entonces tratar de rescatar de la experiencia de otros países para poder asimilar procesos de este estilo a nuestra cultura y forma de ser.

Las fusiones y los matrimonios fracasan la mayoría de las veces por las mismas razones: es más fácil encontrarse y asociarse que convivir. La planificación es en general cuidadosa y excelente pero luego la implementación es el talón de Aquiles.

Las razones para una fusión o adquisición son variadas y complejas y no las analizaremos aquí, pero sea lo que sea lo que se busque lograr (más mercado, una fuerza de producción, tecnología, etc.) la esencia de dichas organizaciones la constituye su gente y sus habilidades para lograr cosas, para hacer funcionar procesos.

El resultado que se logre con la fusión o adquisición está indisolublemente ligado a las capacidades de la gente que se integra en el proceso a la nueva organización.

Las fusiones pueden fracasar por diversos motivos: falta de estrategias claras, expectativas no realistas, sobre-precios. Pero existe una razón que se pasa por alto en el colapso de las fusiones potencialmente exitosas: el efecto de la fusión en la fuerza de trabajo.

Una encuesta reciente en el Reino Unido de 78 empresas que han pasado por un proceso de fusión o adquisición arroja que un 16% describen los resultados como financieramente muy exitosos, un 70% como razonablemente exitosos y un 11% como nada exitosos.

Pero el efecto que han tenido esas M&A sobre los empleados no es nada alentador: 19% lo calificó de muy exitoso, 52% de razonablemente exitoso y 27% como nada exitoso. Las razones principales presentadas como causa del fracaso de fusiones y adquisiciones en términos de recursos humanos son:

• escasa comunicación,

• fallas en el gerenciamiento del proceso y

• brecha cultural entre las organizaciones.

Los cambios que resultan de una fusión -a menudo acompañados por desconfianza y temor– pueden producir un impacto devastador en la calidad, productividad, rotación, y moral.

Para lograr que las organizaciones fusionadas trabajen en conjunto, se requiere una estrategia que logre unir en forma rápida y cuidadosa las culturas organizacionales.

PRINCIPALES DIFICULTADES…

Una adquisición que adolezca de fallas en su implementación puede seguramente llevar a perder gran parte de gente valiosa de la organización a incorporar. Ese activo tan vulnerable es en la mayoría de los casos el valor clave de esa organización.

El éxito de estos procesos de M & A se basan fundamentalmente en que la organización cuente con una estrategia sólida y rápida para la toma de decisiones con respecto a la gente. Los líderes deben desarrollar no sólo una estrategia organizacial precisa, sino que además deben dar un lugar relevante en su estrategia a los temas culturales y de comunicación. De esta forma quedará claro para todos los empleados qué es lo que motivó la fusión, que pasó, que pasa y que pasará y en especial que es lo que se espera de cada uno.

En los procesos de M&A podemos identificar tres etapas bien diferenciadas: la fase previa, la transición inmediata (primeros 6 meses) y la integración a largo plazo de las dos organizaciones.

Comunicación inicial ….

Hace poco una compañía suiza anunció que adquiriría una empresa inglesa de manufacturas. Su dirección estaba inicialmente satisfecha porque habían estado buscando esta inyección de capital para poder prosperar. Desde ese momento hubo contacto casi nulo de la compañía compradora con la inglesa dejando sin información sobre sus planes futuros a la organización recién adquirida. La empresa quedó como suspendida en el tiempo. Varios de sus gerentes abandonaron el barco siguiendo cursos de acción más seguros y otros buscando nuevo horizontes o al menos pensando en ello. No se desarrollaron ni se invirtió en nuevos productos, algunos pedidos de clientes no se cumplieron como antaño. La ausencia de diálogo generó sospechas, suspicacias y desmoralización, partieron la mayoría de los mejores empleados y se perdieron posibilidades de negocio y todo antes de que se formalizara la operación.

El punto principal es generalmente el anuncio de la operación misma a la gente de la organización. Es un punto muy sensible, debe ser claro y preciso y ante todo debe ser hecho con el “timing” adecuado, no tan pronto que afecte las negociaciones ni tan tarde que la gente se entere por la radio.

Otro punto importante y lógico es que ante un caso de M&A la alta dirección se sienta amenazada, que se presenten miedo en lo personal y se concentren en cuidar sus espaldas y cubrir sus debilidades. No siempre las decisiones de la empresa adquirente sobre quién queda y quién no pasan por elegir a los más capaces.

Es crítico dejar en claro desde el anuncio inicial cuáles son los lineamientos generales de acción y en qué plazos se prevee transmitir las decisiones sobre el personal.

Temor y confusión …

La confusión está a la orden del día en todo proceso de fusión o adquisición, el temor por el puesto de trabajo llega a su pico en los primeros días, el balance de poder queda claro cuando se reparten los puestos en la nueva organización fusionada.

La fase post-fusión se define en cómo la compañía adquirida o fusionada es integrada en la organización. En algunos casos son integradas en una cultura compartida o en la cultura de la compañía adquirente, en otros se prefiere mantener las dos culturas separadas. Más tarde o más temprano, ambas organizaciones se afectan mutuamente y acabarán modificándose una a la otra indefectiblemente.

La forma más eficaz es alinear la nueva organización y su gente hacia la Creación de Valor como medida de los procesos internos para cada área o departamento.

Ello implica no sólo tener clara la estrategia organizacional y objetivos para cada una de las organizaciones y para la nueva organización fusionada, sino especialmente poder especificar los caminos para la implementación de dichas estrategias, así como el seguimiento y alineación del accionar de la organización tras los objetivos planteados.

Resulta indispensable en este proceso la identificación de un líder de proyecto para la fusión como responsable e interlocutor de todos los involucrados en ambas organizaciones.

QUE ES LO QUE NO FUNCIONA

Necesidades de las organizaciones

Saber

• Cómo adquirir

• Cuándo hacerlo

• Qué adquirir

• Qué hacer después

Propuestas

Hacer del M & A una competencia esencial

Comenzar a planificar la integración durante el proceso de adquisición

Involucrarse desde el principio

Buscar una guía profesional desde el principio

COMO

Creando un comité de adquisición proactivo

Desarrollando un criterio de adquisición para la compañía elegida

Identificar el Valor Agregado

CUANDO

De acuerdo con el Ciclo de Negocios de su compañía

Incorporar el proceso de fusión o adquisición dentro del Plan Estratégico de Negocios

Identificar el Crecimiento interno como una dirección estratégica

QUE

Una compañía que encaje con sus Objetivos Estratégicos

Una compañía que comparta Criterios

Una compañía que agregue VALOR

Una compañía que comparta la Visión

HERRAMIENTAS

El mercado ofrece hoy varias herramientas o modelos que son de directa aplicación para estos procesos. Concretamente ha sido una fuente de preocupación constante para LiliCamp Group, poder calibrar a la medida de cada organización las herramientas más adecuadas.

Queremos enfatizar que si bien para cualquier compañía es necesario trabajar con una estrategia organizacional que se derive en procesos claros tendientes a la Creación de Valor, esta situación se vuelve crítica en el caso de un proceso de M & A

Resulta esencial por lo tanto implementar un plan que articule la visión, los valores y los factores críticos de éxito para la NUEVA organización, ya que de hecho se está creando una nueva compañía.

Por lo tanto resulta importante generar la aplicación de herramientas destinadas a la implementación efectiva de estrategias como las que nuestro grupo viene aplicando exitosamente en diferentes organizaciones de países en desarrollo. Las mismas son de gran ayuda para:

1. Comunicar con objetividad la estrategia que está detrás de la adquisición

2. Clarificar la estrategia futura para la nueva organización

3. Clarificar los roles de cada uno de los puestos

Idealmente estas herramientas deberían poder aplicarse en forma inmediata de tal manera de construir una nueva cultura de desempeño desde el comienzo de la vida de la nueva organización.

Deberán para ello analizar y corregir el alineamiento necesario en los sistemas de compensaciones, beneficios, recompensas y reconocimiento como así también la medición de la gestión del desempeño.

Dado que la implementación de estas herramientas se lleva a cabo fundamentalmente a través de la participación de todo el personal con responsabilidad funcional, https://www.acheterviagrafr24.com/achat-viagra-en-ligne-sans-ordonnance/ se puede ir descubriendo y aprovechando la cultura de la sinergia entre las dos organizaciones.

La experiencia de esta revolucionaria práctica de consultoría mediante la aplicación de herramientas con transferencia de know-how implícita durante el proceso de fijación de estrategias y objetivos permite:

• Una comunicación en cascada a todas las áreas, así como

• El diseño de un tablero de comando compuesto de indicadores para la medición de los resultados para alinear claramente todas y cada una de las áreas funcionales en el proceso de creación de valor de la nueva organización

• Identificación clara de los intereses de los accionistas o dueños de la empresa y por ende la creación de valor de todos y cada uno de los procesos de las unidades estratégicas y funcionales de la nueva organización.

La propuesta permite que las compañías fusionadas o que se enfrentan a un cambio cultural puedan pilotearlos a través de las siguientes cuatro áreas fundamentales (figura 1), que logran que culturas trabajen de manera conjunta:

1. Definir y Alinear la Estrategia organizacional con la Creación de Valor

y la generación de una nueva cultura única

2. Tomar decisiones sobre el personal que permita un proceso objetivo, transparente y rápido

3. Definir la estrategia operativa: diseño de sistemas de medición y sistemas de

comunicación (up-down-up) de factores claves de éxito (gestión del desempeño)

1. Proceso continuo de fundación cultural: Comparar – Retroalimentar –

Recompensar: la organización auto-aprende (Diseño de Sistemas de Incentivos).

La necesidad imperiosa en estos procesos es preparar un plan que articule la visión, los valores y los factores críticos de éxito para la nueva organización – porque de hecho siempre se genera una nueva organización. Alinear y modificar los sistemas tales que generen una fuerza de tracción en la organización a través de por ejemplo: reconocimiento, incentivos vinculados a la creación de valor, gestión del desempeño. Medir y comparar los resultados obtenidos a través de un sistema de indicadores o cuadro de mando integral para facilitar la toma de decisiones cuasi on line en función de la competencia, mercado globalizado, clientes, etc.. Todo esto se sustenta en una necesidad básica que es la comunicación, no sólo de arriba hacia abajo sino también en sentido inverso (gestión del desempeño).

Esta es parte de una serie de notas que iremos haciéndoles llegar en forma sistemática a través de LiliCamp Group de Argentina, su socio estratégico en la Gestión del Liderazgo & Apalancamiento en las organizaciones. Para mayor información dejenos un mensaje en la sección Contacto.